Bertrand Riffiod (promo 1985) Consultant interne, Secrétariat Général du Ministère de l'Education Nationale

Peut-on contribuer à la « chose publique » sans être fonctionnaire ?

La réponse est oui ! Bertrand Riffiod a exploré des environnements professionnels très différents et a mis son énergie au service de projets variés : Parcoursup, projet stratégique de l’ADEME, amélioration du bien-être au sein d’une prison, projet de décentralisation à Ouagadougou, etc.

Portrait d’un alumni au parcours atypique qui croit résolument à la force du réseau et à l’importance de saisir les opportunités. Un maitre mot : suivre et cultiver ses passions.

Un parcours rythmé par les allers-retours entre le secteur privé et l’administration, le rôle de de consultant et le soutien aux réformes et aux politiques publiques.

Une brève intro avant de rentrer dans le vif du sujet ?

Promo 1985, section politique et administration. J’avais intégré l’IEP l’année de la mise en place du concours. Pas de poursuite d'étude. La grande majorité des diplômés poursuivaient un cursus. Cela peut surprendre mais j'avais envie d'intégrer le monde de l'entreprise et d'être autonome financièrement. 

Je n'ai pas regretté : j'ai trouvé rapidement un emploi de consultant à Sophia Antipolis à côté de Nice, ce qui était bien agréable pour un début... dans une petite structure créée par les fondateurs de la technopole qui étaient sollicités par des collectivités que Sophia faisait rêver.

Tu as été consultant en cabinet privé et tu as développé une expertise dans l’accompagnement des administrations. Que t’ont apporté ces expériences et comment contribue-t-on aux politiques publiques quand on travaille dans le secteur privé ? 

Le passage en cabinet de conseil est très formateur, il permet d'acquérir de la méthode, l'esprit de gestion en mode projet, le travail dans des collectifs à configuration variable et l’exigence de la mesure des résultats. 

Cette activité permet également de découvrir des mondes très variés, dans le public comme le privé.

J'ai opté pour le public et je suis intervenu dans des structures très diverses : préfectures, police, pompiers, hôpitaux, prison, établissement publics, collectivités territoriales, ... et des secteurs d'activité variés : missions régaliennes, environnement et développement durable, énergie, etc.

On intervient en réponse à une demande des administrations dans le cadre d'appels d'offre. Même si les cabinets s'efforcent de proposer des innovations et de créer de nouveaux marchés, les missions connaissent des évolutions selon les périodes et les orientations politiques. La contribution correspondant à une commande précise, elle va donc être très diverse : conseil auprès de dirigeants, réorganisation, mesure de la qualité de service, analyse prospective... 

Pour évoquer l’actualité, les administrations comme les entreprises ont dû -ou devraient- prendre le temps de faire des retours d’expérience sur le télétravail « imposé » par le confinement sanitaire. Comme pour tout évènement majeur, il convient de prendre du recul et d’analyser les retours d’expérience. Et pour cela, il faut une équipe extérieure, du temps et un peu de méthode.

Passionné par la "chose publique" et les politiques publiques, j'ai toujours contribué à ces problématiques mais dans des "postures" variées. J'alterne des passages dans le privé et des contrats courts dans le public. 

Ainsi en revenant du Burkina Faso j’ai rejoint un cabinet privé spécialisé dans la concertation concernant des projets publics (aménagement urbain, lignes de transport, politique des déchets…). 

Ces expériences public/privé sont totalement complémentaires : le privé m'a doté de méthodes, d'exigences de résultats et d'une "extériorité" qui permet de porter un regard assez indépendant ; le public me permet de maîtriser le fonctionnement interne, la culture, les "codes" et d’intervenir en proximité de ses dirigeants, en relation parfois avec les cabinets des ministres.

Tu as été consultant interne au sein d’une administration publique : le Secrétariat Général du Ministère de l’Education nationale et de l’Enseignement supérieur et de la Recherche. 

En quoi consistait ta mission et comment devient-on « consultant interne » dans une administration ? 

Nous étions une équipe de 5 consultants internes, rattachés directement à la secrétaire générale, un dispositif assez rare dans les ministères. Le périmètre d'intervention couvre l'éducation nationale et l'enseignement supérieur. Les directions et les cabinets des deux ministres sollicitent les consultants, la secrétaire générale arbitre entre ces demandes et nous confie également des missions répondant à ses priorités. 

Pour faire court nous faisions de l'assistance à maîtrise d'ouvrage pour l’élaboration et la mise en œuvre de réformes (ex. création de Parcoursup, réforme du Bac, réforme territoriale NOTRe et refonte de la carte des académies...), des diagnostics d'organisation (ex. la chaine de gestion de la dépense), des évaluations de politiques (ex. les relations entre l'école et le monde économique), de l'aide à la décision (ex. élaboration du dispositif de gestion de crise), etc.

Nous avons aussi contribué à développer la transversalité dans des organisations très cloisonnées et à diffuser les méthodes de conduite de projet dans un univers bureaucratique.

Peux-tu préciser ce en quoi consiste l'assistance à maîtrise d'ouvrage et à quoi sert un diagnostic d'organisation par exemple ?

Un consultant, quelle que soit l'entité pour laquelle il intervient, est en position de conseil et d'accompagnement. A aucun moment il ne peut et ne doit se substituer à son client. 

Cette "posture" peut d'ailleurs être parfois source de frustration car d'une part le client ne suit pas toujours les recommandations du consultant et, d'autre part, le consultant peut être tenté de "prendre la main" lorsqu'il est convaincu de la pertinence de son analyse. 

C'est une des raisons qui peuvent conduire un consultant à quitter cette activité, parfois pour rejoindre un de ses clients. 

Parmi les diverses prestations que peut réaliser un consultant, le diagnostic d'organisation est souvent un préalable à une démarche stratégique. Il doit conduire à disposer d'une représentation partagée de la situation présente. 

Les techniques classiques consistent à effectuer des entretiens avec les acteurs internes et externes (clients, fournisseurs, partenaires...), à animer des ateliers collectifs, à effectuer des comparaisons (benchmarking) avec des acteurs équivalents (d'autres ministères par exemple, en France ou à l'étranger) ou d'autres secteurs d'activités, pour y trouver des pratiques exemplaires qui pourraient être importées, à analyser des données chiffrées... 

L'enjeu majeur est que cette première analyse constitue un référentiel partagé. On peut ensuite élaborer une démarche pour conduire le changement et l'état des lieux initial permettra de mesurer régulièrement le chemin parcouru.

Tu travaillais déjà pour le secteur public en tant que prestataire externe, pourquoi ce choix de rejoindre l’administration en tant qu’interne ?

J'ai souhaité être au "cœur du réacteur" et contribuer aux politiques publiques de l'intérieur. 

Vers 40 ans j'ai connu la frustration classique du consultant qui exerce dans un cabinet de conseil : "zapper" d'une mission à l'autre et rarement voir les traductions opérationnelles des missions menées. 

Et j'ai eu une opportunité : un client qui était préfet a été nommé secrétaire général de la Ville de Paris en 2001 par le nouveau maire de Paris, Bertrand Delanoë ; il souhaitait créer une cellule interne de consultants et m'a sollicité... j'ai immédiatement saisi cette opportunité. 

Pendant 6 ans j’ai participé à la transformation profonde de cette administration et de ses politiques (déplacements, culture…) puis j’ai rejoint l’Ecole d’Ingénieurs de la Ville de Paris qui créait le poste de directeur des Partenariats. J’ai renforcé les relations avec les futurs employeurs de ces ingénieurs en génie urbain, développé la taxe d’apprentissage, créé un colloque annuel sur la ville de demain… 

Deux ans après j’ai saisi une nouvelle opportunité : je rêvais d’aller travailler en Afrique. J’ai été retenu par le ministère des affaires étrangères pour une mission de 2 ans à Ouagadougou en tant que chef du projet décentralisation. J’étais conseiller du ministre burkinabè de la décentralisation, je gérais un budget conséquent tout en étant rattaché à l’ambassade de France. 

Une position parfois compliquée mais une aventure passionnante dans un contexte en rupture forte, une période marquante avec de belles rencontres, en plus avec ma famille qui m’avait rejoint. Depuis les conditions de vie dans cette région se sont terriblement dégradées…

Donc tu as rejoint l’administration sans devenir fonctionnaire titulaire, pourquoi ? 

J'ai volontairement choisi d'effectuer des allers retours entre le privé et le public. 

Chacun présente des avantages (recherche de l'intérêt général pour le public, recherche de l'organisation optimale pour le privé, par exemple) et des inconvénients (poids du statut et rigidité des organisations pour le public, influence parfois excessive des actionnaires motivés par le profit dans le privé). 

Les règles de la fonction publique française sont assez rigides et réduisent fortement l'accès des non fonctionnaires aux postes de direction. J’avais tenté à 33 ans d’intégrer l’ENA par la 3^ème voie… j’ai échoué au concours donc j’ai poursuivi par des chemins parallèles. 

La position de consultant interne a constitué un compromis : on ne dispose pas des pouvoirs de décision mais on évolue dans la sphère des dirigeants et on peut espérer exercer une certaine influence.  

Les évolutions engagées par le gouvernement devraient ouvrir des opportunités : un certain nombre de postes de direction devraient être accessibles à des candidats qui ne sont pas fonctionnaires. Une évolution majeure dont il conviendra d'observer avec attention la traduction effective dans les faits...

Est-ce que tu pourrais parler d'une mission que tu as réalisée, soit la plus impactante à tes yeux, soit la plus intéressante et éventuellement parler d'un des défis de cette mission ?

Certaines missions sont peu "visibles" et leurs impacts n'ont pas d'écho externe, elles peuvent s’inscrire dans la durée. D'une manière générale, la posture du consultant invite à beaucoup d'humilité et de modestie : il n'a pas vocation à s'attribuer les succès de son client ; et parfois il n'est plus présent chez son client pour constater les évolutions et les acquis d'une démarche. 

Parfois certaines missions présentent plus de visibilité, on en tire alors une certaine fierté, on peut en parler lors des apéros avec les amis. 

Parmi les dizaines de missions que j’ai réalisées, j’en retiendrai deux :

La 1^ère avait un petit budget ; elle répondait à la volonté courageuse et sans précédent du directeur d’une prison qui souhaitait mener une démarche qualité dans son établissement, qui faisait partie de ces prisons dont la gestion était en partie confiée à des entreprises privées. 

L’objectif vertueux était d’améliorer le « bien-être » des détenus. Le principal enjeu était de développer le dialogue entre le service en charge de la détention, la sécurité et le service social en charge de la préparation à la réinsertion à la sortie de prison… Chacun avait des logiques antagonistes et des espaces temps désynchronisés. 

Je garde le souvenir de la 1^ère visite, notamment des regards des détenus de longues durée, de tensions dures lors des réunions… et du sentiment de liberté éperdue à chaque fois que je rejoignais ma voiture sur le parking de cette prison « moderne » perdue en pleine campagne.

La deuxième est plus positive : j’ai accompagné l’agence de l’environnement et de la maitrise de l’énergie (ADEME) pendant une année, dans le cadre de l’élaboration de son projet stratégique. 

Son président était un personnage atypique, un militant écologiste autodidacte qui avait su convaincre les politiques et accéder à cette fonction clé. J’ai ainsi pu acquérir des connaissances en matière de développement durable en côtoyant des experts de haut niveau. 

Chacun raisonnant souvent dans son domaine, j’ai modestement contribué à construire un projet collectif, avec une équipe projet constituée de deux agents très investis, débordant de conviction et en capacité d’influencer leur président qui portait un projet ambitieux mais ne maitrisait pas tous les codes des administrations, notamment celles qui détenait les clés budgétaires.

Peux-tu partager une difficulté que tu as rencontrée dans ton parcours professionnel et proposer un conseil ou une erreur à éviter aux étudiants/diplômés de l’IEP ?

Mon principal conseil : suivre et cultiver ses passions avant tout ; les plans de carrières n’ont plus de sens ; j’ai dû connaitre une dizaine d’employeurs... 

Autre conseil : entretenir constamment son réseau pour susciter des opportunités…mais aussi des amitiés ; et pour l’entretenir savoir écouter et aussi donner à son tour.

La principale difficulté est liée au caractère atypique de mon parcours dans un système français assez rigide, avec des allers retours entre le privé et le public. Cela ne permet pas vraiment de "progresser" et de bâtir un plan de carrière car les 2 mondes restent assez étanches, sauf pour les grands corps. La fonction publique reste assez fermée à ces profils et parcours...même si les collectivités locales peuvent parfois offrir de beaux parcours.

Des évolutions législatives récentes sont supposées ouvrir le système, permettant aux contractuels d’accéder à des fonctions de dirigeants, en dépit des résistances corporatistes d’un autre âge... à suivre de près donc par les jeunes diplômés passionnés par la « chose publique ».

Tu as une riche expérience dans le public et le privé, penses-tu que les employeurs du secteur public et du secteur privé font appel à des qualités et des compétences différentes ? 

Les modalités de recrutement et d'évaluation diffèrent fortement entre le public et le privé. Le recrutement par concours ne permet pas toujours de disposer des compétences attendues chez les fonctionnaires, recrutés pour une carrière entière sur des critères essentiellement académiques. 

Mais les exigences convergent avec le privé et les pratiques présentent à présent des similitudes, notamment pour les cadres dirigeants. La capacité à animer une équipe et l'aptitude à porter un projet transversal, en franchissant les barrières formelles ou informelles qui cloisonnent souvent nos grandes organisations, ont commencé à être valorisées. 

L'évaluation des résultats effectifs et leur prise en compte dans le déroulement de la carrière constituent un chantier encore ouvert. A l'inverse la pression continue de l'objectif chiffré dans le privé peut constituer une source de stress excessif...

Les jeunes diplômés qui seraient attirés par le secteur public doivent intégrer quelques éléments majeurs : les politiques publiques sont passionnantes car leur traduction a souvent du sens et structure notre société et notre environnement... mais étant nécessairement pilotées par le politique, elles fluctuent et les services en charge de leur mise en œuvre peuvent être conduits à des "réorientations" majeures, voire brutales, alors même que l'on n'a pas eu le temps et/ou les moyens d'évaluer les précédentes politiques... Cependant les marges de manœuvre existent et quelques dirigeants font parfois preuve d’esprit d’initiative et développent des projets avec conviction. 

Par ailleurs, les processus de décision et de mise en œuvre sont souvent longs et fastidieux... et certainement pas adaptés aux enjeux environnementaux et sociaux actuels.  La conviction et la persévérance sont nécessaires. L’expérience récente des deux confinements devrait avoir fait évoluer les pratiques managériales mais il n’est pas certain que le « monde d’après » soit effectivement perceptible à ce stade…

Tu as de nouveau changé de fonction récemment : tu travailles sur la réforme Parcoursup, peux-tu nous en dire quelques mots ?

J’avais contribué en tant que consultant interne à l’élaboration de la nouvelle procédure d’accès à l’enseignement supérieur et à la création de la plateforme Parcoursup, suite à la loi orientation et réussite des étudiants (ORE) en 2018.

Dans un premier temps il a fallu structurer la démarche : identifier les divers chantiers à conduire (lois et règlement, dispositifs de concertation avec les multiples partenaires, système d’information, information et de mobilisation des acteurs -recteurs, proviseurs, présidents d'université, écoles, communication externe, etc.). 

Cela s'est traduit par un planning prévisionnel des actions à conduire sur 9 mois et un tableau de bord de suivi comportant une soixantaine d'actions répartis en 12 chantiers. Sur cette période nous avons organisé 34 comités de pilotage hebdomadaires rassemblant les responsables de toutes les directions concernées, avec une forte implication du cabinet de chacun des deux ministres (Education nationale / Enseignement supérieur). 

La réforme s'est effectuée dans des délais très courts et a exigé une réactivité intense de tous les acteurs pour permettre le lancement de Parcoursup en 2018. L’investissement personnel de la trentaine de personnes impliquées était impressionnant et le pilotage « dynamique » effectué par le chef de projet permettait de s’affranchir (temporairement ?) des frontières entre service.

Cette réforme présentait une forte exposition médiatique avec des conséquences immédiates pour les bacheliers et leurs familles, son pilotage démontre que l'organisation en mode projet et la mobilisation des services sur une durée assez longue est possible, et même nécessaire dans ce monde administratif très cloisonné, à condition de bénéficier d’un cadrage politique ferme et déterminé.

Le chef de projet Parcoursup a convaincu les cabinets de la nécessité de constituer une équipe dédiée en 2020, le mode projet n’étant plus adapté pour piloter la réforme globale induite par la loi relative à l’orientation et à la réussite des étudiants et gérer Parcoursup et ses nécessaires évolution. Il m’a sollicité pour rejoindre cette équipe nouvelle, placée au cœur de la direction générale de l’enseignement supérieur. 

J’ai accepté : le ministère de l’enseignement supérieur et Parcoursup m’étaient déjà familiers et, même si je savais que cette activité serait très exigeante, j’avais envie de vivre cette « aventure », encore plus près des processus de décision.

Je suis dans une nouvelle « posture », plus ancrée dans le fonctionnement de l’administration. Je ne suis plus en position de conseil, je mets les mains « dans le cambouis » à présent ! 

Cette équipe pilote la procédure Parcoursup, en lien avec le service informatique qui lui est dédié et en relation avec tous les partenaires (autres ministères ; lycées ; universités et écoles…). 

Comme toutes les activités publiques et privées, la procédure a été fortement impactée par le Covid mais la procédure est dématérialisée, on a donc limité les impacts pour les lycéens qui postulaient. Seules les formations sélectives qui organisaient des épreuves écrites ou des oraux ont dû ajuster leurs protocoles.

 En plus de Parcoursup, l’équipe gère d’autres dossiers liés aux parcours des jeunes, notamment la politique en matière d’égalité des chances, dont le dispositif des « Cordées de la réussite » qui vise à élever l’ambition scolaire des jeunes des quartiers en politique de la ville et des zones rurales éloignées et à les accompagner dans leur parcours jusqu’à l’enseignement supérieur. 

J’ai d’ailleurs vérifié : l’IEP de Lyon est largement impliqué dans ce dispositif et intervient dans plusieurs collèges et lycées de la région pour contribuer à « ouvrir les horizons » de ces élèves ! L’expérience pour les étudiants tuteurs est très enrichissante et devrait être davantage valorisée dans leur parcours. Espérons que les employeurs seront sensibles à cet engagement citoyen…